Un ami a écrit une question sur notre groupe de discussion :
Quelqu’un a-t-il des suggestions sur la meilleure façon d’encadrer des ingénieurs en logiciel (développeur Web) ?
À l’époque, j’ai dit quelques mots sur la franchise radicale et le retour d’information exploitable, mais la question m’est restée en tête. Je suis un mentor, mais je n’ai jamais réfléchi de manière formelle à ce que c’est ou comment je le fais. Comme c’est le cas pour de nombreuses compétences non techniques, on nous apprend rarement à devenir mentor – la plupart d’entre nous doivent se débrouiller seuls. Voici un article qui fait suite à mon article 7 raisons d’être un mentor si jamais vous désirer également aller le lire.
Une façon d’envisager cette distinction consiste à déterminer si le fait de suivre ou d’ignorer un conseil a des conséquences directes. Les mentors conseillent, les coachs évaluent. C’est l’une des raisons pour lesquelles les gens recherchent souvent des mentors en dehors de la chaîne de gestion. Il est difficile de faire confiance à un manager pour séparer ces deux rôles. Les contributeurs individuels de haut niveau – bien qu’ils puissent également coacher – sont souvent mieux placés pour fournir des conseils sans conséquences.
Lorsque j’ai réfléchi à la façon dont j’ai encadré des personnes, les premières choses qui me sont venues à l’esprit étaient en fait des rôles de coach – des situations où il m’incombait d’aider quelqu’un à s’améliorer.
Revue de code
La revue de code est un exemple omniprésent de confusion entre le coaching et le mentorat.
L’examen du code fait partie du travail. Chaque fois que j’examine le code de quelqu’un, je peux trouver des occasions d’enseigner. Oui, j’aide quelqu’un à améliorer ses compétences pour faire avancer sa carrière, mais ce n’est pas la même chose que le mentorat.
Les mentors doivent opérer à trois niveaux.
Lorsque des personnes sont venues me demander conseil, que ce soit de manière formelle ou informelle, et que ce soit une ou deux fois ou régulièrement sur une période donnée, le type de conversations que nous avons eu été très différent de mes conversations de coaching. Lorsque quelqu’un vient me voir, il pose généralement des questions plus importantes qui ne sont pas liées à notre travail quotidien.
J’ai constaté que ces conversations se répartissent en trois grandes catégories, allant de la stratégie à la tactique :
- Objectifs – comprendre ce qu’ils veulent vraiment
- Situations – gérer l’inconnu ou la difficulté
- Compétences – obtenir une promotion
Dans ces trois domaines, je pense qu’une franchise radicale – se soucier de sa personne tout en la mettant directement au défi – est essentielle pour un mentorat efficace. Vous devez avoir le meilleur intérêt de quelqu’un à l’esprit et vous devez être prêt à l’aider à voir des vérités inconfortables. Si cela ne fait pas partie de votre personnalité ou si vous ne ressentez pas cela envers un mentoré potentiel, la meilleure chose que vous puissiez faire pour lui est de l’envoyer ailleurs.
Pour encadrer des objectifs, posez des questions.
Le mentorat sur les objectifs est délicat, car les meilleurs objectifs viennent de l’intérieur. Dire à quelqu’un ce qu’il devrait vouloir n’est pas aussi puissant que de l’aider à le découvrir par lui-même. Les objectifs sont plus significatifs lorsqu’ils sont compris en profondeur.
Pour aider quelqu’un à comprendre ses objectifs, posez-lui des questions qui l’aideront à réfléchir à sa situation actuelle, à envisager des avenirs potentiels et à tracer un chemin de l’un à l’autre.
Dans sa forme la plus simple, il s’agit de la question « Où vous voyez-vous dans cinq ans ?« , mais c’est un grand saut que la plupart des gens doivent faire d’une manière authentique et non pas ce qu’ils pensent devoir dire ou ce que le mentor veut entendre. Cherchez plutôt à savoir s’ils comprennent bien leur situation actuelle. Qu’est-ce qui va bien ? Qu’est-ce qui ne va pas bien ? Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre rôle ? Qu’est-ce qui est le plus frustrant ? Si vous pouviez changer une chose, quelle serait-elle et pourquoi ?
Ce n’est qu’à ce moment-là qu’un mentoré est prêt à réfléchir de manière spécifique à un avenir qui contraste avec le présent. Il peut s’agir de « faire plus de ce que j’aime et moins de ce que je déteste ». Ou peut-être est-ce « surmonter les choses qui sont difficiles ». Chaque personne est différente. Un mentor peut aider à ancrer les aspirations dans la réalité actuelle afin que la personne guidée puisse trouver le chemin auquel elle peut croire et qu’elle peut suivre de manière réaliste.
Pour encadrer des situations, racontez des histoires.
Il est difficile de profiter de l’expérience si vous ne l’avez pas encore. Certaines personnes lisent des histoires, des récits, des études de cas, etc. pour apprendre de l’expérience des autres. D’autres ne le font pas. Les mentors sont une excellente source de leçons du passé, car ce qu’ils ont à dire est adapté aux défis auxquels est confronté un mentoré. Et, contrairement à un livre, le mentor peut répondre aux questions et fournir plus de contexte si nécessaire.
Face à la question « Que dois-je faire ? », le mentor doit résister à l’envie de recommander et doit plutôt chercher l’occasion de raconter une histoire personnelle. Pourquoi répondre indirectement par une histoire ?
Partager votre expérience
Tout d’abord, le fait de partager une expérience similaire rassure le mentoré en lui montrant qu’il n’est pas seul – que quelqu’un d’autre a été confronté à un défi similaire. Deuxièmement, les histoires engagent le cerveau de l’auditeur, l’aidant à se concentrer davantage sur ce qu’on lui raconte plutôt que sur ses propres problèmes. Troisièmement, les histoires permettent au mentoré d’envisager une situation de manière abstraite – lorsqu’il n’est pas le protagoniste de son propre problème immédiat, il a la possibilité de voir une situation de manière plus objective et d’envisager différentes perspectives. Enfin, cela préserve leur autonomie et leur sens du contrôle. Une histoire est un outil d’enseignement – « cela a fonctionné pour moi » – mais vous leur laissez le soin de prendre les décisions.
Soyez honnête si vous n’avez pas vécu une situation personnellement.
Dans ce cas, laissez-les prendre l’initiative sans être directif. Vous pouvez néanmoins être une caisse de résonance pour leurs idées et les aider à élaborer une approche de la situation à laquelle ils sont confrontés. Même sans histoire pour les guider, avoir quelqu’un dans leur camp est un soutien précieux.
De même, faites attention si vous parlez depuis une position de privilège que votre protégé ne partage pas. Ce qui a fonctionné pour vous peut ne pas fonctionner pour quelqu’un d’autre. Vous devez quand même partager vos expériences, mais en étant conscient de la différence et en faisant preuve de franchise.
Pour encadrer des compétences, il faut les observer en action.
Les compétences de mentorat sont celles qui se chevauchent le plus avec le coaching. Dans un contexte de mentorat, vous le faites parce qu’ils vous l’ont demandé et non parce que c’est votre travail, mais ce que vous faites est fondamentalement le même.
Tout d’abord, vous devez observer les activités ou les résultats du mentoré. Pour les compétences de codage, la revue de code ou la programmation en binôme fonctionnent. Pour les compétences en communication, assistez à une réunion à laquelle il compte participer activement ou regardez-le s’entraîner à une présentation. Pour la rédaction technique, lisez ce qu’il a écrit.
La chose la plus importante que vous puissiez faire est de fournir des commentaires concrets.
Cela signifie que vous devez être précis dans vos observations sur leur travail. Cela signifie également donner des indications sur ce qu’il aurait pu faire différemment ou sur ce qu’il doit apprendre ou pratiquer pour s’améliorer. Si votre protégé ne sait pas ce qu’il doit faire ensuite, c’est que vos commentaires ne sont pas exploitables.
Parfois, un mentoré a une compétence spécifique qu’il veut améliorer. D’autres fois, il recherche des conseils plus généraux, généralement dans l’optique d’une promotion. J’ai écrit sur l’utilisation des échelles de carrière pour les conversations de croissance dans le contexte des managers, mais en tant que mentor, vous pouvez l’offrir à un mentoré comme un outil d’auto-évaluation pour déterminer où il pense que vous pouvez l’aider le plus.
Que faire si vous voulez être un mentor, mais que les gens ne vous le demandent pas ?
Parfois, vous voyez une personne dont vous pensez qu’elle a du potentiel, mais qui n’est pas là où elle devrait être et qui ne demande pas de conseils. Vous pouvez l’approcher, lui dire que vous pensez qu’elle a du potentiel et lui proposer d’être son mentor.
Si votre entreprise dispose d’un programme de mentorat officiel, vous pourriez vous y inscrire. Si ce n’est pas le cas, vous pourriez inviter les gens à venir vous voir. Il ne doit pas nécessairement s’agir d’une déclaration formelle « Hé, si quelqu’un veut travailler avec moi en tant que mentor, faites-le-moi savoir ». Cela peut être aussi simple que d’annoncer des heures de bureau pour quiconque veut parler et de voir ce qui se passe.
Commencez par écouter.
Il y a une chose que j’aimerais que vous reteniez : le mentorat consiste à écouter. Résistez à la tentation d’offrir des conseils non sollicités. Écoutez ce qu’ils demandent. Des objectifs ? Des situations ? Ou des compétences ? Puis écoutez (ou observez) avant de partager vos questions, vos histoires ou vos commentaires.
Si vous avez lu jusqu’ici, vous pouvez réaliser que rien de ce que j’ai dit n’est spécifique au génie logiciel (ou développeur Web). Le mentorat est une compétence générale ; votre expérience la rend spécifique au secteur.
Bon mentorat!
