Diriger sans gérer

Que signifie diriger lorsque vous n’avez pas le pouvoir de coercition pour obtenir ce que vous voulez ?

Les bons managers sont souvent de bons leaders. Mais les managers n’ont pas besoin d’être de bons leaders pour arriver à leurs fins, car ils ont le pouvoir de prendre des décisions unilatéralement.

Et si vous n’avez pas cette autorité ?

Vous êtes peut-être un collaborateur individuel. Vous êtes peut-être un gestionnaire, mais vous voulez faire preuve de leadership alors que vous êtes la personne la plus jeune dans la pièce. Dans les deux cas, il vous manque l’autorité qui découle du pouvoir coercitif.

Il y a une grande différence entre diriger et gérer.

• Un manager dit : « Fais ceci parce que je veux que tu le fasses ».
• Un leader dit : « Faites-le parce que vous le voulez ».

Un leader fait appel à l’intérêt personnel des personnes qu’il dirige.

Mais si les gens allaient de toute façon faire quelque chose, ont-ils vraiment été dirigés et quelqu’un a-t-il vraiment dirigé ? Un leader ne dirige vraiment que s’il change quelque chose chez ceux qui le suivent.

Pour diriger réellement, vous devez changer la façon dont les gens pensent aux autres et la façon dont ils agissent en conséquence. Et pour bien faire cela, vous devez savoir comment lire la salle et comment poser des questions efficaces.

Lire la salle signifie connaître les obstacles auxquels vous êtes confronté.

Vous avez peut-être entendu le conseil d’avoir des opinions fortes, mais peu convaincantes. Il existe de bonnes critiques pour ne pas pousser l’idée trop loin, mais les deux idées centrales sont très utiles pour comprendre quel type de leadership est nécessaire dans différentes situations :

• Opinions fortes ou faibles : les gens sont-ils déjà attachés à une idée de l’avenir ou sont-ils à la recherche d’une direction ?
• Forte ou faible conviction : dans quelle mesure les gens sont-ils convaincus que leur idée est la bonne ? Sont-ils ouverts à un autre point de vue ?

L’intérêt personnel a tendance à être une opinion forte, fortement ancrée. Pour les individus, il peut même s’agir d’un désir inconscient, comme une préférence pour le statu quo et une résistance au changement.

Pour les organisations, l’intérêt personnel peut être communiqué dans des documents de vision ou de stratégie. Pour une équipe, il peut être communiqué dans les objectifs de planification ou de projet. Il peut également être non formulé sous la forme de valeurs, de traditions ou d’hypothèses. Parce qu’ils ne sont pas ouvertement exprimés, ils sont les plus difficiles à changer.

Compte tenu de l’intérêt personnel existant d’une personne, un leader peut changer la manière dont elle s’y prend pour le poursuivre. Ou bien, un leader peut changer ce que quelqu’un pense être dans son intérêt. Ou les deux.

Par rapport à l’intérêt personnel lui-même, les méthodes spécifiques pour atteindre les objectifs ont tendance à être des opinions plus faibles ou des convictions plus faibles. Cela les rend plus faciles à influencer.

Lorsque les opinions sont faibles, soyez le Sage.

La situation la plus facile que vous trouverez est celle où les intérêts sont alignés, mais où les gens ne savent pas comment réaliser leurs désirs, et où vous avez déjà du respect ou de la déférence pour le sujet en question.

En tant que Sage, on attend déjà de vous votre sagesse et vous substituez votre opinion forte à celle, faible, des autres. Vous n’avez peut-être pas besoin d’expliquer votre raisonnement, mais cela renforce souvent la raison pour laquelle les gens vous considèrent comme le Sage. De plus, votre explication éduque l’équipe et l’aide à prendre de meilleures décisions à l’avenir.

Attention au piège !

Si vous êtes dans cette situation, mais que vous n’avez pas déjà le respect ou la déférence sur le sujet en question, vous devrez employer une stratégie différente, comme si les opinions étaient des opinions fortes, peut-être même fermement ancrées.

Et vous avez un problème de méta-leadership à considérer. Les perceptions pertinentes à votre égard sont-elles fortes ou faibles et fortement ou faiblement soutenues et que voulez-vous faire à ce sujet ?

Lorsque les opinions sont faiblement soutenues, soyez le détective.

La situation la plus facile que vous rencontrerez ensuite est celle où les gens ont un point de vue basé sur ce qu’ils savent déjà du monde, mais sont ouverts à un autre point de vue. Cependant, ils ne vont pas vous croire sur parole parce que vous le dites.

Dans cette situation, votre capacité à diriger en tant que Détective dépend de votre capacité à fournir des preuves factuelles et à construire un argumentaire convaincant qui change leur façon de penser. Contrairement à la situation de Sage – où votre raisonnement est secondaire par rapport à votre expertise – ici, la force de l’argumentaire que vous construisez est cruciale pour réussir à convaincre les gens de changer.

Attention au piège !

Si vous avez l’impression qu’en dépit de vos meilleurs arguments, les personnes que vous voulez convaincre semblent irrationnelles face à vos preuves, alors vous devez tenir compte de deux problèmes difficiles :

Premièrement, vous n’êtes peut-être pas aussi convaincant que vous le pensez : soit vos preuves, soit votre présentation ne sont pas convaincantes et vous devez essayer une approche différente.

Deuxièmement, même si vous pensez que la situation se prête à des décisions fondées sur des faits, ce n’est peut-être pas le cas. Il se peut que des considérations émotionnelles – souvent non exprimées – dominent. Et le biais de confirmation va à l’encontre des faits que vous proposez. Dans ce cas, vous devrez traiter les croyances comme des convictions fortes.

Lorsque les opinions sont fortement ancrées, soyez le vendeur.

Le cas le plus difficile à aborder est celui des personnes qui ont des opinions bien arrêtées. Habituellement, mais pas toujours, les considérations émotionnelles dominent les processus de décision. Amener les gens dans une autre direction ne sera pas facile.

Attention au piège !

1. S’agit-il d’une bataille que vous devez vraiment mener ?
2. Êtes-vous sûr que votre position est adaptée à la situation ?
3. Êtes-vous la meilleure personne pour diriger ?

Si vous n’avez pas de pouvoir de gestion, essayer de diriger un groupe qui sait déjà ce qu’il veut peut signifier sortir des limites de votre rôle. Cela peut être ou non un bon choix de carrière, mais veillez à ne pas « gagner la bataille et perdre la guerre ».

Si vous tenez absolument à faire évoluer les esprits, vous devez vaincre une résistance profondément ancrée, avec des préjugés cognitifs qui vous combattent à chaque étape du processus.

Votre capacité à diriger en tant que vendeur dépend de votre capacité à établir une relation avec les personnes que vous voulez diriger, à comprendre les raisons de leur résistance au changement et à établir un lien émotionnel entre elles et une alternative à leur mode de pensée actuel. Ils doivent vouloir le changement – ils doivent le voir comme étant dans leur propre intérêt.

Pour vaincre les résistances, posez des questions efficaces.

Peu de méthodes d’enseignement sont aussi célèbres que la méthode socratique, vieille de 2 500 ans. Socrate a utilisé l’argumentation coopérative – poser des questions et y répondre – pour explorer les croyances et remettre en question celles qui reposent sur des présupposés douteux.

Utilisées efficacement, les questions mènent indirectement. Elles créent des opportunités d’explorer d’autres façons de penser avec moins de confrontations.

Le problème de la confrontation, c’est qu’elle déclenche une attitude défensive, qui durcit les opinions d’une personne au lieu de les rendre malléables. Vous devez éviter les questions agressives du type « vous n’avez pas tort ». Posez plutôt des questions non conflictuelles du type « pouvez-vous m’aider à comprendre ». En posant des questions engagées comme celle-ci, vous montrez que vous respectez les idées de quelqu’un. C’est un meilleur point de départ pour la persuasion que de contrer directement son point de vue.

Lorsque vous posez des questions, adoptez un ton de curiosité et non d’interrogation.

Dans certains cas, il peut également être utile de poser des questions en utilisant la formulation « nous » plutôt que « vous ». Ce changement subtil vous place, vous et vos auditeurs, du même côté et les questions prennent un ton d’introspection de groupe plutôt que de défi. Vous pouvez l’utiliser en lisant la salle pour évaluer la force des opinions.

On dirait que nous croyons [idée]. À quel point sommes-nous convaincus que c’est le cas ?

Les questions permettent d’identifier les points d’accord et de désaccord. Cela est particulièrement utile lorsque plusieurs idées ont été proposées et qu’une conversation rebondit entre elles.

Pouvons-nous prendre un peu de recul ? Sommes-nous tous d’accord sur cette partie du problème / proposition ?

Les domaines d’accord créent une base pour étendre l’accord à de nouveaux domaines.

Utilisez des questions ouvertes pour explorer de nouvelles idées.

Lorsqu’une question est posée, il est difficile pour notre cerveau de ne pas saisir l’allusion. (Exemple : ne pensez pas à un éléphant à rayures zébrées).

Les questions ouvertes sont des invites auxquelles il est impossible de répondre par oui ou par non. Une fois la question posée, votre public ne peut s’empêcher d’y réfléchir, même s’il ne veut pas y répondre. Lorsqu’une personne a déjà une opinion bien arrêtée et qu’elle est prête à contester toute affirmation contraire de votre part, une question non menaçante peut passer outre ces défenses et susciter un moment de réflexion.

Mieux encore, si une personne répond à une question qui l’amène à réfléchir dans une nouvelle direction, elle a le sentiment d’investir dans la réponse. Il est plus susceptible de la croire pour l’avoir trouvée lui-même.

C’est un excellent moyen d’identifier les hypothèses qui sous-tendent les opinions d’une personne ou de révéler de nouvelles hypothèses qui n’avaient pas été envisagées auparavant. Plutôt que de dire ce que vous pensez qu’elles sont, posez des questions qui amènent vos auditeurs à parvenir eux-mêmes à ces conclusions.

Que savons-nous de ce que nos utilisateurs apprécient dans notre application ? … [écoutez]… Comment ce projet va-t-il modifier ces facteurs ?

Un secret tactique des questions ouvertes est de se taire ! Le silence met mal à l’aise, donc moins vous parlez après avoir posé une question, plus vous obtiendrez de réponses. Ne les interrompez pas trop tôt avec vos propres pensées. Si nécessaire, encouragez-les à poursuivre en leur demandant par exemple « pouvez-vous développer ? ».

Explorez les chaînes de causalité pour trouver un terrain d’entente.

Les « cinq pourquoi » sont une technique célèbre pour identifier les causes profondes d’un échec ou d’une panne de processus. Dans la technique des « cinq pourquoi », vous demandez itérativement pourquoi quelque chose s’est produit, puis pourquoi cette cause s’est produite, et ainsi de suite. L’objectif est de révéler les causes profondes et fondamentales – de traiter le vrai problème et pas seulement les symptômes d’un problème.

Vous pouvez appliquer ce concept de traçage d’une chaîne causale pour trouver un terrain d’entente face à des objectifs, des priorités ou des perceptions différents d’un problème. Vous devrez peut-être demander « pourquoi faisons-nous ceci ? » au lieu de « pourquoi cela s’est-il produit ? », mais le principe est le même.

Veillez à ne pas ressembler à un enfant de cinq ans qui n’en finit pas de poser des pourquoi !

Il se peut que vous deviez diviser vos questions ou poser des questions suggestives qui suggèrent les « pourquoi » sans les aborder directement.

Je vous entends dire que nous devrions X. Est-ce parce que est un problème ? … [écoute] … Intéressant. Parfois, lorsque Y est un problème, j’ai constaté que cela se produit à cause de Z. Est-ce que cela semble possible ?

Vous pourriez obtenir des réponses auxquelles vous ne vous attendez pas, ce qui est formidable, aussi !

Le pouvoir de la découverte d’une vérité plus profonde est qu’il est plus facile de persuader quelqu’un de suivre un chemin différent à partir d’un point d’accord. En remontant la conclusion de quelqu’un « dans l’arbre » de sa logique, vous pouvez trouver un point sur lequel vous êtes tous deux d’accord et qui pourrait permettre à vos propres idées de prendre de nouvelles directions.

Face à une forte résistance, essayez l’échelle du « oui ».

Même après une certaine introspection ou après avoir trouvé un terrain d’entente plus élevé, certaines personnes ont besoin d’un coup de pouce plus fort pour agir sur de nouvelles informations. L’échelle du « oui » est une technique de vente bien connue qui s’appuie sur des questions fermées pour vaincre la résistance.

L’approche consiste à poser une série de questions, d’abord modestes et agréables, afin de préparer une contrepartie à dire « oui » à des engagements plus importants par la suite. Cette technique repose sur des recherches psychologiques réelles sur la prise de décision humaine, selon lesquelles une petite concession rend plus probable une concession ultérieure plus importante.

La première concession peut être aussi simple que d’obtenir un « oui » pour explorer une nouvelle idée qui, auparavant, était ignorée ou rejetée.

Sommes-nous d’accord sur le fait que notre principale préoccupation est l’expérience utilisateur ? » … [oui]… « Alors pourrions-nous prendre un moment pour discuter également de l’impact possible de notre latence sur l’UX ?

Ensuite, vous pourriez utiliser l’échelle des « oui » pour pousser progressivement à un niveau d’engagement plus élevé envers un plan d’action qui n’était pas sur la table auparavant.

Étant donné que nous sommes d’accord sur le fait que la latence pourrait avoir un impact, même si nous ne savons pas dans quelle mesure, pourrions-nous mener une expérience pour mesurer l’impact afin de pouvoir comparer avec d’autres facteurs que nous envisageons ?

Lorsque vous utilisez l’échelle du « oui », ayez une idée à l’avance du degré de concession dont vous avez réellement besoin. N’oubliez pas que votre lieu de travail est un jeu itératif. Obtenir régulièrement de petites concessions peut s’avérer être une plus grande victoire que de toujours insister pour obtenir la concession maximale si cela échoue fréquemment ou contrarie vos collègues.

Soyez réaliste dans vos attentes et votre approche.

L’influence est généralement plus efficace en personne, lorsque vous pouvez lire le langage corporel et les réactions non verbales. L’influence n’est pas la même en groupe qu’en tête-à-tête ou lorsque vous avez une relation solide et une grande confiance avec quelqu’un. Adaptez votre technique et vos attentes au contexte dans lequel vous vous trouvez.

Demandez-vous si votre leadership est au service de vos désirs ou des désirs des autres ou de votre organisation. N’oubliez pas le méta-jeu – vous pouvez avoir plus de succès et être perçu comme plus précieux en aidant les autres à réaliser leurs désirs qu’en vous battant pour les vôtres.

Diriger en posant des questions ne vous donne pas toujours du crédit. Lorsque vous posez des questions qui amènent les autres à trouver des idées pour surmonter leur propre résistance, tout le monde ne verra pas l’impact que vous avez eu. Cela peut être frustrant, mais gardez à l’esprit cette citation :

Leaders are best when people barely know they exist;
when their work is done, people will say: we did it ourselves.

-Lao Tseu

On pourrait traduire cela par

Les leaders sont meilleurs quand les gens savent à peine qu’ils existent ;
Lorsque leur travail sera terminé, les gens diront : nous l’avons fait nous-mêmes.

-Lao Tseu