Comment rendre ces produits unique ? Définition, stratégies et exemples

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Les organisations suivent un large éventail de stratégies de produits. Certaines entreprises visent à être à la pointe de l’innovation, d’autres sont des suiveurs rapides et d’autres encore sont des leaders en matière de coûts. Elles appuient ces stratégies sur leurs compétences de base pour différencier leurs produits sur le marché.

Le type de marché et la maturité de l’offre déterminent le type de différenciation nécessaire pour réussir sur le marché. Une organisation doit comprendre la différenciation qu’elle peut offrir de manière rentable en fonction des ressources disponibles (y compris les ressources humaines, le capital et les partenariats).

Dans ce petit guide, je vais fournir une définition claire de ce que signifie la différenciation des produits et de la manière dont les organisations opérant sur différents marchés peuvent faire en sorte que leurs produits se distinguent des autres.

Tout au long de l’article, je vais me référerez à des exemples concrets pour montrer à quoi ressemble la différenciation des produits dans la pratique et comment une stratégie de différenciation solide peut vous démarquer de vos concurrents.

Qu’est-ce que la différenciation des produits ?

Commençons par une définition simple de la différenciation.

La différenciation des produits est un effort pour faire en sorte que votre produit se distingue de la masse. Construire un produit qui en imite un autre par tous les moyens tangibles crée rarement une onde de choc. Ce type de produit a tendance à ne pas être compétitif par rapport aux autres sur le marché et finit par échouer.

Les produits sont souvent différenciés en fonction de leur qualité, de leurs caractéristiques et de leur prix. Cependant, il existe plusieurs autres façons pour un produit de se démarquer.

Par exemple, la différenciation de votre produit peut être basée sur la recherche d’un public différent pour acheter votre produit, rendant un autre canal non pertinent. Une stratégie de partenariat/écosystème qui accélère l’accès au produit, par exemple en plaçant votre produit à des emplacements de choix dans un magasin, est une autre stratégie de différenciation potentielle.

D’autres approches de la différenciation des produits consistent à faire connaître le produit grâce à un marketing efficace.

La différenciation des produits ne doit pas nécessairement être additive ; elle peut aussi être soustractive.

J’ai récemment étudié les montres pour enfants et j’ai trouvé que le manque de fonctionnalités était attrayant : pas de jeux, pas de médias sociaux, pas de distractions. J’ai rapidement éliminé une série de produits qui offraient de telles fonctionnalités.

Lorsqu’elle est bien menée, la différenciation peut contribuer à améliorer les marges bénéficiaires, la valeur du cycle de vie des clients (customer lifetime value (CLV)) et le rendement des actifs.

Différenciation horizontale ou verticale des produits

Il existe plusieurs façons de créer une différenciation des produits. Cela dit, dans tous les cas, la différenciation est motivée par un besoin du marché (latent ou actif).

Lorsque vous considérez les options disponibles lorsque vous sortez dîner, votre choix dépend souvent de vos préférences individuelles (ou de celles d’un groupe) et de l’endroit où vous vous trouvez. Une telle ségrégation relève de la différenciation horizontale : un même marché, mais des options différentes qui ne sont pas directement comparables et visent à satisfaire un besoin personnel.

Lorsque vous achetez un smartphone, la décision se fonde sur le prix et les caractéristiques (appareil photo, processeur, mémoire, capacité de la batterie, etc.) Il existe une corrélation directe entre le prix et les caractéristiques. Les produits sont consciemment conçus pour différents segments de marché.

Le placement est souvent aussi fonction du segment de marché. Ce que vous voyez chez Walmart est généralement différent de ce que vous trouverez chez Whole Foods, par exemple. Une telle séparation est appelée différenciation verticale.

Dans de nombreux scénarios, vous verrez un mélange de différenciation verticale et horizontale. Pensez à une Toyota Camry et aux différentes finitions comme étant une différenciation verticale, alors que le spectre des couleurs est une différenciation horizontale.

Voici un autre exemple : les barres de petit-déjeuner existent sur le marché depuis un certain temps. Cependant, lorsque RXBar a lancé ses barres protéinées, elle répondait à un besoin spécifique du marché, avec un désir de transparence des ingrédients et un prix plus élevé. Tout en ciblant les personnes actives, elle offrait une autre option, une barre de petit-déjeuner, aux autres consommateurs.

À quoi ressemble une stratégie de différenciation des produits ?

Aux premiers stades du développement, il peut être délicat d’évaluer le besoin du marché et la différenciation nécessaire. Prenez les voitures autonomes, par exemple.

Un produit mature, comme les smartphones, en revanche, laissera peu d’options de différenciation.

Il existe plusieurs options par lesquelles un produit peut se démarquer sur le marché, notamment :

  • Prix
  • Qualité
  • Caractéristiques
  • Marque
  • Nouveauté
  • Stratégie d’écosystème
  • Concentration sur le segment de marché (large, niche)

L’identification des meilleurs leviers nécessite une analyse considérable et peut être hautement spéculative en l’absence de données. Cela rend les entreprises peu enclines à prendre des risques et les oblige à adopter une stratégie de l’océan rouge, même lorsqu’il existe une voie claire vers une approche de l’océan bleu.

Les questions que j’entends souvent de la part d’autres entrepreneurs sont les suivantes :

  • Comment puis-je développer une stratégie pour différencier continuellement mon produit afin qu’il soit désirable, viable, utilisable et réalisable ?
  • Comment puis-je identifier les éléments déclencheurs qui signalent la nécessité d’une nouvelle stratégie de différenciation ?
  • Comment déterminer le moment où je dois affecter mes ressources à la meilleure chose suivante plutôt qu’à des améliorations mineures du produit ?

En tant que entrepreneurs, ou même travailleur autonome, vous devez évaluer la capacité d’un nouveau produit par rapport au marché pour déterminer s’il peut offrir une différenciation suffisante et rentable pour l’organisation. Pour ce faire, vous devez identifier les offres actuelles du marché, les tendances, la maturité du produit dans le segment de marché et les lacunes.

Grâce à ces informations, vous pouvez amener vos équipes à élaborer une nouvelle offre intéressante, à choisir le bon moment pour son entrée sur le marché et à la différencier suffisamment en fonction de plusieurs paramètres. Une fois le produit déployé, mesurez-le et surveillez-le pour revoir vos stratégies et les renforcer, y compris en tenant compte de la fin de vie de l’offre.

Reconnaître les tendances actuelles et potentielles

Pour évaluer le potentiel d’un nouveau produit ou d’une nouvelle solution, il est utile de faire le point sur les aspects essentiels de l’environnement actuel. Je trouve généralement que les 5 C de l’analyse situationnelle aident à cette découverte.

Les 5C sont :

  • Contexte
  • Consommateur
  • Entreprise (Company)
  • Concurrence
  • Collaborateurs

Le contexte et l’angle de vue du consommateur doivent renseigner sur la maturité du marché, les capacités technologiques, les points douloureux capturés et les problèmes qui restent à résoudre. J’utilise souvent le modèle des cinq forces de Porter pour identifier (au niveau de l’industrie) l’offre et la demande pour de telles solutions, la capacité du produit à être substitué, ou le seuil pour les nouveaux entrants.

Par exemple, Red Bull pourrait être perçu comme un substitut du café. Des plateformes telles que Salesforce et Android continuent de réduire les barrières à l’entrée pour les startups. Et ainsi de suite…

Nous aborderons les collaborateurs dans la prochaine section, mais aucune découverte n’est complète sans une analyse de la concurrence. C’est souvent la principale erreur que font les startups : supposer que leur travail est purement greenfield (désignant ou se rapportant à des sites précédemment non exploités en vue d’un développement ou d’une exploitation commerciale ou en résumé une nouvelle idée simplement). Il est crucial d’examiner les besoins du marché par rapport aux offres pour définir votre MVP et déterminer comment vous démarquer.

Une autre partie essentielle de ce processus de découverte est de considérer les points de douleur existants qui restent non couverts. Il s’agit souvent de problèmes mineurs qui présentent un fort potentiel d’amélioration et qui nécessitent une expertise du domaine et une surveillance étroite du processus commercial (dans les environnements B2B).

Si vous avez déjà des produits, une des meilleure façons de procéder est de demander à votre équipe UX (ou la personne en charge du UX) d’observer les processus actuels à l’aide d’outils tels que les cinq pourquoi.

Au final, cette collecte d’informations devrait permettre de répondre aux questions suivantes :

  • Le marché est-il saturé ?
  • Y a-t-il des segments de marché spécifiques qui sont plus attrayants que d’autres ?
  • Dans quelle mesure les produits actuels couvrent-ils les besoins actuels ?
  • Quel est le degré de maturité du marché ? Existe-t-il des possibilités de différenciation ?
  • Qui sont les principaux acteurs ? Comment l’écosystème est-il constitué aujourd’hui, et existe-t-il une possibilité de le perturber ?

Prenons l’exemple des véhicules de récupération. Lorsque les récupérateurs achètent un véhicule, ils demandent souvent un historique du véhicule par le biais de Carfax. Contrairement à l’achat d’un véhicule ordinaire, le rapport n’est pas aussi utile. Cependant, la plupart des récupérateurs les achètent pour leurs archives, et il n’y a pas de détails supplémentaires que d’autres peuvent offrir. Nous avons donc un marché saturé avec un monopole.

Imaginez que les données existent exclusivement avec votre organisation pour construire un meilleur rapport. Il s’agit certainement d’un besoin non satisfait (et latent). Si nous décidions de viser le même public par le même canal (par exemple, en construisant un site Web semblable à celui de CarFax), il nous faudrait des années pour supplanter Carfax, car son public est énorme.

La notoriété et l’adoption de la marque Carfax positionneront tout contre vous, même si vous avez un produit supérieur (du moins sur le papier) et un prix inférieur. Nous allons suivre cette histoire pour voir si elle vaut la peine d’être poursuivie dans la section suivante.

Déterminez ce que vous pouvez offrir et identifiez les possibilités de différenciation.

Pour déterminer ce que vous pouvez offrir et où, il faut se poser les questions suivantes :

  • Quelles capacités actuelles pouvez-vous transférer au nouveau produit ?
  • Pouvez-vous offrir une valeur ajoutée différente de la solution existante ? Quelle est cette valeur ?
  • Dans quels segments de marché, le cas échéant, pouvez-vous réussir ?
  • Est-ce le bon moment pour entrer sur le marché ?

Dans le prolongement de l’exemple de Carfax de la section précédente, une autre approche consisterait à aller là où se trouve l’accès au marché.

Les véhicules de récupération sont vendus par les compagnies d’assurance. Sans entrer dans les détails, la théorie du Marché des citrons explique pourquoi un véhicule d’occasion certifié obtient des enchères plus élevées qu’un véhicule de particulier. La même économie de la sélection adverse peut également expliquer pourquoi les compagnies d’assurance y gagnent.

Disons que l’affichage d’un tel rapport augmente la valeur d’un véhicule de 200 $, en moyenne. Nous pourrions vendre un tel rapport pour 15 à 20 $ alors qu’un rapport Carfax se vend à 5 $. Lorsque les compagnies d’assurance affichent ces informations, elles suppriment le besoin d’un rapport CarFax.

Comme les 10 principaux assureurs représentent environ 75 % du marché, l’échelle n’est pas un problème. Un simple changement de public peut vous permettre de pénétrer le marché à un prix beaucoup plus élevé.

Lorsque vous différenciez un produit, pensez au-delà de la concurrence directe. Vous auriez raison de croire que cela anéantirait le concurrent, mais pas en face à face.

Déterminer les parties prenantes et les superpouvoirs internes

Il faut un village pour construire et livrer un produit. Il est essentiel d’obtenir l’adhésion des parties prenantes.

Lorsque vous envisagez de créer un produit différencié, cela implique, comme nous l’avons déjà mentionné, la viabilité, la faisabilité et la facilité d’utilisation. La différenciation d’un produit commence souvent par l’évaluation, par les équipes UX et d’ingénierie, du coût de la construction de la différenciation.

Cette évaluation détermine à son tour la viabilité ou le prix du produit. Il est possible, avec un bon marketing, d’améliorer le point de prix ; lorsque la sensibilisation est faite, elle entraîne une prime. De même, la mise en place d’un bon service – par exemple, un ensemble de garanties ou une équipe de réussite client – est une autre bonne stratégie pour garantir l’adoption du produit.

Cela implique également que votre organisation a besoin de cette capacité. Ne promettez pas une différenciation que vous ne pouvez pas offrir.

La communicabilité est un concept qui est souvent négligé. Pouvez-vous exprimer les avantages de votre différenciation dans un langage simple du week-end ? Si vos équipes de vente et de marketing ne présentent pas une déclaration percutante sur la proposition de valeur, la qualité de votre produit n’aura aucune importance.

Mesurer et surveiller

Le processus par lequel les producteurs de films en Inde surveillent l’engagement du public et expérimentent en conséquence pour convertir des drames sur scène en films à succès peut éclairer notre discussion sur la différenciation des produits. Au cours de 5 à 10 itérations, les scénarios écrits à l’origine pour la scène sont resserrés et affinés pour le grand écran.

Imaginez que vous ayez un moyen de faire la même chose avec votre produit. Les questions clés seraient les suivantes :

  • Comment le marché réagit-il à votre offre ? Quelles sont les caractéristiques spécifiques du produit qui ont été bien accueillies ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
  • Comment la concurrence réagit-elle à votre produit ?
  • Quelle devrait être la prochaine évolution du produit en fonction des réactions ?
  • Est-il temps de laisser le produit reposer en paix ?

Je suis sûr que vous avez vu votre part de produits que Google lance et abandonne. Il serait simpliste de croire que ces décisions sont prises de manière frivole, mais chaque décision de Google concernant ses produits est basée sur des données.

Il est important de se rappeler que le maintien d’un produit nécessite un investissement continu en capital. Bien entendu, le capital n’est pas une ressource infinie. Lorsqu’un produit l’accapare, il en prive un autre, potentiellement capable de générer de meilleurs revenus et une meilleure rentabilité.

Pour cette raison, il est crucial de mesurer et de surveiller les données relatives aux produits afin de déterminer comment chaque différenciation contribue à une traction positive et négative.

Qu’est-ce que le RoA et pourquoi est-il important ?

Le rendement des actifs (Return on assets – RoA) est une mesure standard de l’efficacité avec laquelle une organisation fait travailler son capital. Par exemple, vous avez peut-être entendu parler de la rotation des stocks, à laquelle le RoA est lié.

Disons que vous disposez de 1 000 dollars en espèces. Vous pouvez acheter un produit pour 100 $ et le revendre à :

  • 101 $ @ 300 unités par an
  • 105 $ @ 50 unités par an
  • 120 $ @ 10 unités par an

La dernière option est la plus intéressante si l’on considère la marge bénéficiaire (20 %).

Toutefois, supposons que vous envisagiez d’acheter 10 unités, de les vendre rapidement (en quelques semaines), de réinvestir et de réitérer. Dans ce cas, vous auriez gagné 300 dollars sur un investissement de 1 000 dollars. Le retour sur investissement est de 30 %, contre 20 % pour la dernière option.

Vous faites travailler votre argent davantage, ce qui peut être un facteur de différenciation crucial. Pendant ce temps, le consommateur final s’en moque.

Par exemple, Dell a respecté cette logique et a obtenu des RoA considérablement plus élevés que ceux de Compaq et de HP à leurs heures de gloire respectives. Walmart continue d’être un maître du RoA.

Conclusion

Les étapes que vous devez suivre lorsque vous vous efforcez de différencier votre produit sont les suivantes :

  • Reconnaître les tendances actuelles et potentielles du marché – Savoir qui est présent sur ce marché et comment.
  • Déterminez ce que vous pouvez offrir pour vous démarquer de la masse – Quelles compétences essentielles pouvez-vous transférer pour jouer sur ce marché ?
  • Déterminez vos parties prenantes internes – Identifiez leurs motivations et suscitez leur enthousiasme.
  • Mesurez et surveillez – Sachez comment pivoter avec des données, et non des opinions.

Vous aurez aussi remarqué que j’ai très peu utilisé de termes pour le web ici dans mes exemples. C’est volontaire pour qu’on puisse se faire une meilleure idée des concepts. Dans les faits, vous pourriez utiliser tous les exemples avec un site web, une application, une formation, etc. C’est la beauté des concepts. On peut les utiliser dans plusieurs sphères.

Et vous qu’en pensez-vous?

Alfredhttps://www.alfreddagenais.com
Je suis un développeur Web Full Stack sénior. Chaque jour est pour moi une journée de plus pour découvrir de nouvelles idées. Le développement web et l'informatique sont omniprésents dans mon quotidien. Pour que la créativité soit à son maximum, il ne faut pas avoir peur d’expérimenter et nous avons tous que le Web est infiniment grand pour expérimenter nos idées.

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